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Werte im Unternehmen leben

Werte im Unternehmen leben


Werte benötigen auch nach Gewinn strebende Unternehmen. Werte können aber nicht einfach verordnet werden und schwieriger als deren Definition ist die Umsetzung.

 

 

Vertrauen ist wichtig

"Nur eine Wertegemeinschaft kann auch eine Leistungsgemeinschaft sein", ist Sven Korndörffer, Vorstandsmitglied der Wertekommission e.V. in Bonn und Managing Director bei der Aareal Bank Group in Wiesbaden überzeugt. Gerade in der Bankenbranche war es lange nicht selbstverständlich, dass gute Geschäfte nur dann dauerhaft gemacht werden können, wenn Vertrauen herrscht. Zwischen Kunde und Bank ebenso wie zwischen Mitarbeiter und Arbeitgeber.

Mangel an Werten macht Unternehmen unattraktiv

"Wenn bei den Werten Beliebigkeit herrscht oder gar Egomanen das Sagen in den Unternehmen haben, wird es immer schwieriger, kompetente Mitarbeiter zu finden, die sich mit hohem Engagement für die Ziele des Arbeitgebers einsetzen", meint Dr. Hans Böhm, einst Personalentwickler bei Audi und später 15 Jahre lang Geschäftsführer der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP). Für Böhm, der heute als Berater tätig ist, heißt dies keinesfalls, dass sich Werte nicht auch ändern können. "Ich bin aber davon überzeugt, dass es unveränderliche Grundwerte gibt".

Vertrauen, Verantwortung, Integrität

Für den ehemaligen Geschäftsführer der DGFP zählt dazu vor allem Vertrauen als Wert. Auch bei den 2010 von der Wertekommission befragten Führungskräften steht Vertrauen oben auf der Liste der persönlichen Werte, gefolgt von Verantwortung, Integrität und Respekt. Unternehmen, denen ihre Mitarbeiter vertrauen (können), haben es in Krisenzeiten oft leichter, da die Mitarbeiter auf der Basis positiver Erfahrungen eher zu Zugeständnissen bereit sind. Aber Vertrauen muss zunächst hergestellt werden. "Durch Anerkennung und Respekt, Glaubwürdigkeit und eine aufrichtige und offene Kommunikation ist dies möglich", meint Böhm.

Information als Zeichen der Wertschätzung

Als ein werteorientiertes Unternehmen versteht sich die Weleda AG in Schwäbisch Gmünd. "Wir schätzen unsere Mitarbeiter", sagt Doris Ehrensberger-Urbach, Leiterin Human Resources für den Weleda-Standort in Deutschland. Ausdruck der Wertschätzung sei etwa, die Mitarbeiter "rechtzeitig, ausreichend und verständlich" über alle Betriebsabläufe, Strukturen und wirtschaftlichen Ziele zu informieren. "Unseren Mitarbeitern soll bewusst sein, was uns wichtig ist", sagt Doris Ehrensberger-Urbach.

Mitarbeiter einbeziehen

Aber in dieser Kultur des Vertrauens des sich der Anthroposophie verpflichtet fühlenden Unternehmens geht es um mehr als nur darum, die Mitarbeiter zu verstehen.

"Um selbstverantwortlich tätig sein und sich mit einer als sinnvoll erlebten Arbeit identifizieren zu können, werden die Mitarbeiter an entscheidenden Diskussions- und Entscheidungsprozessen beteiligt", erklärt Ehrensberger-Urbach. Nur so könnten die Mitarbeiter Verantwortung für ihre Aufgaben übernehmen, in deren Rahmen Ziele schlussendlich auch mit dem klassischen Instrument der Vereinbarung definiert werden.

Persönliche Entwicklung des Einzelnen unterstützen

Der Dialog mit den Mitarbeitern ist bei Weleda aber nicht auf das Zielvereinbarungs- und Jahresgespräch reduziert, sondern ist ein permanenter "dialogischer Prozess". "Wir versuchen, immer im Gespräch zu bleiben", sagt Ehrensberger-Urbach. Ihrem Unternehmen sei wichtig, dass die Mitarbeiter bewusst ihre eigenen Ideen und Fähigkeiten einbringen, Handlungsspielräume nutzen und somit ihre Kompetenzen erweitern könnten.

Fair und freundlich durch Begegnungen

Bewusst "fair und freundlich" will man auch bei der Sparda-Bank München eG miteinander umgehen. Aus Sicht der Bank ist das aber nicht voraussetzungslos. "Das Erkennen und Verstehen von Andersartigkeit ist Voraussetzung für Freundlichkeit und Fairness", sagt Michael Dumpert, Unternehmensentwickler bei der Sparda-Bank München. Diese definiere aber nicht etwa bestimmte Verhaltensweisen der rund 600 Mitarbeiter und Führungskräfte. Sie schaffe vielmehr bewusst Möglichkeiten der Begegnung, um Andersartigkeit erkennen und verstehen zu können sowie respektieren zu lernen.

Abteilungsübergreifende Hospitationen

So ermitteln beispielweise im Rahmen von Energiebilanzen ganze Abteilungen, wie dort Aufgaben und Projekte gemeinsam umgesetzt werden können und wie jeder Einzelne sich dabei mit seinen Fähigkeiten und Interessen so einbringen kann, dass er daraus Energie schöpfen kann und nicht nur investiert. Zu Fairness und Freundlichkeit sollen auch Hospitationen beitragen, in deren Rahmen sich die Mitarbeiter abteilungsübergreifend besser kennenlernen.

Im Verhältnis zwischen Mitarbeiter und Führungskraft böten bei der Sparda-Bank München in den Führungsstandards festgelegten Anlässe wie wöchentlich stattfindende Teambesprechungen, die Reflexion von Teamergebnissen, das jährliche Einzelgespräch zu persönlichen Stärken, dem persönlichen Erfolgsbeitrag und das jährliche Entwicklungsgespräch Gelegenheit zur Begegnung. Solche Gelegenheiten gibt es auch in anderen Unternehmen, aber es kommt entscheidend darauf, wie sie ausgefüllt werden.

Ehrlichkeite und Fairness

Für Dr. Hans Böhm dürfen Fairness und Aufrichtigkeit als Voraussetzung von Vertrauen jedenfalls keine Leerformeln im Kontakt zwischen Führung und Mitarbeiter sein. Die Werte Fairness und Aufrichtigkeit bedeuteten vielmehr, den anderen als Gesamtpersönlichkeit mit ihren Stärken, Schwächen, Interessen und Bedürfnissen ernst zu nehmen und sich mit ihm gegebenenfalls auch auseinanderzusetzen. "Ohne Lügen, taktische Finten und Intrigen", so Böhm.

( Rainer Spies, Dezember 2011 / Bild: Tom Wang )

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